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| 如何應對疫情之后的經濟危機？ |
| 發布日期: 2020-04-08 瀏覽次數: 1168 新聞編輯: 華寶集團 |
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作者： 賀曉青，科爾尼公司全球合伙人，大中華區總裁 許健，科爾尼公司全球合伙人 劉曉明，科爾尼公司大中華區合伙人 陳悅汐，科爾尼公司顧問 李思琪，科爾尼公司經理 近日來，國內新冠疫情得到初步控制，然而國外疫情迅速發展，疊加原油價格閃崩，引發全球經濟巨震。海外股市普遍下跌，美股更是創下了10天4次熔斷的“史詩級”暴跌。3月24日，國際貨幣基金組織（IMF）總裁格奧爾基耶娃表示，預計全球經濟2020年將陷入衰退。 全球經濟危機不僅將導致出口不振，且由于中國深度融入全球經濟，衰退風險也將向國內傳導。在此大環境下，即便國內疫情已有好轉，中國境內的企業已經逐漸復工復產，但是仍然不可掉以輕心，亟需做好準備在未來1-2年內應對經營環境惡化的挑戰。 大量過往的經驗表明，企業如果危機應對得當反而可以轉危為機。回看2008~2009年金融危機，國內外大量企業破產倒閉或元氣大傷，但有的企業卻迎難而上、逆勢增長，福特汽車、格力電器便是其中的典型案例。福特從2006年開始進行大刀闊斧的改革，成為美國汽車業三巨頭中唯一沒有申請破產保護的一家，并在2009年扭虧為盈；而格力電器在2008年我國空調行業整體負增長的環境下，當年營業收入增長11%、凈利潤增長66%，逆勢上揚。借鑒歷史經驗，困難時期企業需在以下3方面狠下功夫：保衛現金流、強化內生力、開辟新機會。 活下去：保衛現金流 危機之中，現金為王，資金困難可能瞬間致命。確保現金流的充足，無非是管理好3大類現金流的進與出，把錢用在刀刃上。 ● 經營方面，比如加強貨款回收、爭取政府補助、嚴控費用開支。回顧2008年，格力電器通過出口流程優化縮短了出口訂單的回款周期，并放棄了回款風險較大的訂單。疫情當下，眾多企業亦節衣縮食、節約開銷。 ● 籌資方面，比如提前規劃貸款。福特汽車能撐過2008年金融危機的一大關鍵，就是于2006年抵押借款的200多億美元提供了充足的流動資金。 ● 投資方面，比如剝離不良資產、審慎投資并購。例如，從2007年開始，福特汽車積極瘦身，剝離了阿斯頓馬丁、捷豹路虎、沃爾沃等不賺錢的資產止血，將收回的資金專注于福特和林肯品牌。 需要強調的是，由于每個企業自身的戰略、能力以及面臨的環境不同，在實操中并沒有標準答案，有的企業偏激進、有的偏保守，有的企業重開源、有的重節流，甚至在具體做法上不同企業出現了完全相反的選擇。例如，當年福特在積極瘦身，而吉利則以蛇吞象，斥巨資收購了沃爾沃；如今同在航空業，通用電氣3月23日宣布對其噴氣式客機引擎部門裁員10%，這也為中國航空制造業和其他高端制造企業從中延攬自身發展所需的專業人才提供了潛在的機會 。 因此，具體如何做，企業還需進行自我剖析。以投資并購為例，需客觀考量以下4個問題： 1.并購是否有利于企業的發展戰略？比如，為企業獲得存在壁壘的關鍵技術、貿易戰背景下的本地化能力，或是上下游資源的整合。 2.自身抗風險能力如何？困難時期意味著更大的現金流壓力，企業更需量力而行。 3.企業是否有盤活資產的能力？投資并購需要雙方的協同效應來實現價值，否則將互相拖累、增加負擔。2009年菲亞特入股克萊斯勒并于2014年完成收購，雙方就實現了短板互補、獲益良多。 4.資產價值如何？經濟危機確實為并購提供了低價收購資產的好機會，但需注意辨別資產優劣，避免落入陷阱。 活得好：強化內生力 經濟危機中，企業經營難度增加、資金緊張，為什么要加大投入全面提升企業能力？首先，這是客戶的要求，經濟危機中客戶將會更加挑剔，除了更看重產品的性價比以外，也將傾向于選擇綜合實力強的企業。其次，這是企業自身的需求，困難時期更需精耕細作，優化資源配置，提升運作效率。最后，這是放緩節奏、修煉內功的好時機，可為經濟危機結束后獲得競爭優勢、大施拳腳做好準備。具體來說，強化內生力包括修煉企業的產品創新能力、精細化運營能力、精益管理能力。 產品創新能力 創新是企業的生命力，保證自主研發強度是企業提升產品能力的關鍵手段。根據經濟合作與發展組織（OECD）數據， 2008-2009年經濟危機期間，OECD國家研發支出占GDP的比例不降反升；尤其是以技術為核心驅動力的科技企業，在2009年第一季度收入同比下降15%的情況下，其研發支出僅下降5%。時任格力電器副總裁望靖東曾說，核心技術是格力應對經濟寒冬的“保暖措施”，格力在2008年的金融危機中加大了對科技和產品開發的投入力度，不斷推出具有自主知識產權的高科技新產品，打造核心競爭力。類似地，休閑零食企業良品鋪子近日逆勢攬才，包括為良品健康營養研究院招聘年薪百萬的高端研發人才，加強自身研發能力。 在技術方面“做加法”，產品組合可能需要“做減法”，提升產品結構質量。一方面，應適當放棄盈利能力弱、受歡迎程度低的產品——注意，市場的需求在經濟危機期間可能出現變化，過去在市場上不受歡迎的產品可能因為經濟不景氣的“口紅效應”而大賣，這要求企業具備快速洞察市場需求的能力。另一方面，可尋求不同產品在技術、生產方面的通用性，降低產品組合復雜程度，例如汽車行業的平臺化模塊化。在2008年金融危機中，福特汽車便是響應消費者對小型車的偏好，優化產品結構，實施小型車戰略；同時推行“一個福特”，以全球平臺應對不同市場的需求，通過降低生產和供應鏈復雜度而降低產品成本。 精細化運營能力 困難時期，精細化運營勢在必行。2008年，格力電器成立了“增效管理委員會”，開展持續改善活動實現減員增效。類似地，三一集團在2008-2010年借危機之時全面啟動精益制造變革，引入六西格瑪管理，有效的應對了當前惡劣的經營環境，并為后續快速增長奠定了堅實的基礎。 眾多企業通過采購轉型、精益制造、供應鏈端到端優化等手段實現運營質量的提升，科爾尼將其提煉總結并形成了一套系統的工具方法，如數字化精益雷達。這些工具方法能幫助企業將傳統手工工具轉換成現代數字化工具，在零風險的環境下（無需進行試點測試或實際實施）全面測試假設、模擬場景和計算具體成本，幫助企業實現精細化的運營。 精益管理能力 要實現產品能力和運營能力的提升，企業內部管理能力的提升是基礎。在紛繁多變的環境下，打造敏捷組織，能幫助企業提升內部決策效率，更靈活地應對環境變化。 走得遠：開辟新機會 市場需求承壓之下，拓展新的市場機會，將助力企業擴大收入來源，包括下游客群的拓展和業務領域的擴大。例如聯想2009年推行的“雙拳戰略”，其中一條關鍵舉措就是以Idea產品集團為“右拳”，大力開拓新興市場和消費業務，從而幫助其在2010/11財年實現了營收同比增長30%，PC銷量同比增幅是行業平均的4倍。 下游客群拓展 就當前的疫情形勢而言，歐美已成“重災區”且尚未出現拐點跡象；而亞洲疫情控制相對較好，中國、日本、韓國、新加坡等國都取得了不錯的成績。中國已經或逐漸復工復產的企業，特別是在海外有一定業務布局的企業結合各國的抗疫進展調整市場重點，當前可以考慮首先重視這些商業活動未被打斷或逐漸恢復的國家市場，尤其在我國經濟已逐漸復蘇的環境下，中國市場應成為短期內的重點發力點。最近國家已經開始大力推動以新技術創新和應用為核心的新基建規劃，這也為企業開辟新機會提供了更多機會和選擇。 對中國市場而言，當前的開源機會點之一是市場下沉。下沉市場一直都在，其市場體量和消費潛力亦有目共睹，當年格力電器便是順應“家電下鄉”趨勢，開發生產適合農村消費特點的家電產品，搶占農村市場，實現金融危機中的逆勢增長。近年來，隨著一二線城市發展趨緩、低線城市消費升級加快，下沉市場的紅利進一步凸顯。 從過往經驗來看，經濟危機下中國企業市場下沉應更注意穩扎穩打，避免下沉失敗反而加劇企業負擔。首先，往哪兒下沉？對著陸點的選擇應更加謹慎，除關注潛在的市場吸引力以外，對自身能力尤其是供應鏈能力的評估、對當地政府支持和補貼力度的考察，都有助于減少風險。其次，如何沉下去？一二線城市與低線城市和農村的經濟、社會環境不同，拿著一二線城市的產品和營銷思路，到下沉市場往往行不通。事實上，即便同樣是低線城市，不同地域的消費訴求和習慣也往往不同。因此，要“沉下去”搶灘下沉市場，因地制宜是關鍵。 業務領域擴大 當下，已有眾多企業基于疫情下的新需求推出新產品和服務，例如，汽車行業的高過濾標準車載空調濾芯，餐飲門店的半成品和生鮮配送服務。這些“非常態”下推出的周邊產品及業務中，不乏有可能一定程度持續的業務如生鮮配送，重點在于如何通過更好的客戶管理維護疫情期間獲得的新客。 除了推出新產品以外，企業還可以考慮利用數字化技術將產品購買轉換為按需服務，比如 PaaS（Product as a Service，產品即服務）。企業通過創新的服務，化整為零，幫助客戶降低產品使用或購買的門檻，提升自身的市場競爭力，如汽車行業的分時租賃、共享出行等。危機期間消費者支付能力和意愿往往不強，企業通過降低產品購買或使用門檻，以靈活的服務確保客戶需求滿足，從而實現企業和用戶的雙贏。 此外，企業還可以考慮擴大業務范圍，形成長期可持續的、具備一定規模的新收入來源。一個典型的例子是外貿型OEM企業在歐美客戶取消訂單的壓力下積極拓展國內市場，包括自建品牌拓展B2C業務。外貿企業尤其是勞動密集型OEM企業面臨外貿訂單的減少將是長期的挑戰，本次危機的沖擊不失為促使企業轉型的機會，從而增加長期競爭力。 過往經驗還表明，“危”和“機”從來都不是孤立存在的，“危”中往往蘊含著機會，尤其是行業整合與并購的機會。危機時期，企業資產價格處于較低水平，企業剝離資產或者抱團取暖的意愿更為強烈。在此情況下，如果自身經濟實力允許，有長遠眼光和前瞻性戰略愿景的企業完全可以借此機會通過并購整合實現跨越式發展。吉利汽車正是在2008年金融危機期間通過收購沃爾沃成功轉變為全球性汽車企業。經過10年的成功運營，吉利不僅獲得了世界著名的沃爾沃汽車品牌、領先的技術和管理體系、理想的財務回報，還使自身成長為中國自主汽車品牌第一名。 與下游客群拓展相同，經濟危機下新業務的開拓也需注意風險管控，尤其要重點關注以下兩點：一是抓住國民經濟和行業發展關鍵詞，順應時代趨勢而為；二是圍繞自身核心競爭力進行業務延伸。 需要注意的是，“開辟新機會”并不意味著盲目增加產品線。逆境之下，產品組合的復雜化勢必加重企業的供應鏈負擔，導致成本上漲，也為疫情之下脆弱的供應網絡帶來更大挑戰。正如在“強化內生力”章節所說，企業應該思考如何優化資源配置，用更精簡的產品組合滿足多元的下游需求。 為了應對危機，企業拓展下游客群和開辟新的業務機會。有些企業將其僅僅作為一個短期的應對舉措，而有些企業則根據自身情況將其視為一次難得的轉型機會，而危機只是觸發了這一機會的發生。企業如果希望轉型成功，務必要系統思考、謹慎操作，為此科爾尼基于眾多企業轉型案例總結了FIT框架幫助企業決策者統籌考慮企業如何轉型。 著眼長遠：建立風險管理體系 危機往往暴露短板。我國許多企業在高速增長的過程中，只顧奮力前行，卻未建立起風險管理意識和管理機制。有些企業雖然建立起了風險管理機制，但更多是側重于合規需求。于是，當危機襲來，往往措手不及。 長遠來看，要從骨子里加強危機應對能力，企業應居安思危、未雨綢繆，建立系統的風險管理體系，將風險管理常態化。 ● 治理與架構：借鑒西方國家企業的經驗，企業的風險管理組織一般分為兩種模式：一種是設置專職部門，另一種是風險管理職能分散在各個部門。無論采用哪種模式，核心要訣是風險管理團隊需包括來自企業各個部門或了解企業各個價值鏈如何運轉的人員，以制定不同風險條件下不同部門應承擔的角色。 ● 流程：流程是確保風險管理落地實施的手段。與企業的其他流程相似，風險管理流程可從最宏觀的“事前預防、事中控制、事后總結”流程細化到最微觀的崗位操作指南和文檔工具。 ● 技術支持：利用IT系統，將風險管理的治理、架構和流程加以固化，并提高運行效率。 ● 資源配置：確保風險管理具備充足的人、財、物資源。 ● 能力與文化：企業在建立風險管理體系時可借助“外腦”補足自身能力，例如，美國許多企業返聘政府風險管理部門（如緊急事務管理局FEMA）的退休專家人員作為公司顧問。不過需牢記的是，風險管理不僅僅是企業風險管理團隊的職責，更是每一位員工的職責，應全員樹立起風險管理意識、具備風險管理能力，否則，再好的制度也是流于形式、紙上談兵。 突發的疫情如同為整個世界按下了暫停鍵，它打斷了企業日常經營活動，但也讓企業家有機會重新審視一下自身企業和所處的經營環境。雖然危與機從來都是共存共生，但是如何面對危機、如何迎戰危機卻是千人千面。有些企業乘機而上，鑄就行業領先地位，從此一騎絕塵，而有些企業則患得患失，貽誤戰機，從此一蹶不振。我們相信，企業只要以樂觀的心態、前瞻的眼光、務實的經營，就能轉危為機，迎來更加燦爛的未來。 |
